观致“自救”放大招 或将与第三方成立新能源合资公司

,观致与第三方成立新能源公司

华夏时报(公众号:chinatimes)记者 寇建东北京报道

如果不出意外,财务状况虽有改善但依然深陷亏损泥潭的观致汽车,将在上海车展前后放出“自救”大招——与第三方成立一家新能源合资公司。

虽然观致方面从上到下都对此晦若莫深,但其新任CEO刘良的一句“一切皆有可能”,却也从侧面印证了此事的真实性。“MOU(合作备忘录)都签了。”有了解观致汽车的业内人士透露了最新进展。

这只是观致汽车“自救”的招数之一——利用国内新能源汽车发展环境,通过引入新的战略投资者,实现自我造血机能的迅速改善。在内部,包括“两栖战略”、“Q20计划”、“野火计划”以及“产品开发ABC策略”等一系列行动也正在实施。而这一切,都紧密围绕一个现阶段至关重要的核心——在2017年实现观致汽车经营现金流的由负转正。

 

招法一:“扶正”COO

在空缺400多天后,观致汽车终于在3月21日迎来了自己新的CEO。是日,观致母公司Kenon Holdings发布公告称,董事会已任命原COO刘良为观致汽车CEO。此前,这一职位一直由观致汽车董事长陈安宁暂代。

刘良是在去年9月加入观致的,虽已在汽车业浸淫了30多年,但因长期供职于零部件和商用车领域,并不为公众所熟知。

“中餐、西餐、日餐各三分之一吧,不过日餐会稍微多些。”3月31日,坐在北京明媚的春光里,刚刚履新CEO十天的刘良自我爆料。刘良是湖南人,自然喜欢吃辣;多年的欧洲职业生涯,也养成了吃西餐的习惯;至于日餐,则是他在日本求学多年的结果。

事实上,从刘良的履历中不难看出,这是一位拥有技术和全球化背景的高管。至于从去年9月入职后任COO到“扶正”为CEO的这半年,可以看作是观致董事会对他的考察。

去年11月底广州车展,刘良首次公开露面即抛出了针对观致的一系列“药方”——确定品牌内涵、大幅削减成本以及拓展、帮扶经销商网络。三个多月后,刘良对观致的思考显然更为缜密与全面。

 

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EBIT转正,是观致在2017年必须达到的目标

招法二:Q20计划

“Q20计划”即成本控制计划,具体目标是计划在12-18个月内降低单车、制造等20%的成本。

“我确实在车辆的成本控制部分有很多心得和体会。”对于自己的擅长,刘良并未谦虚。

一张图显示了Q20计划的初步战果:2016年观致的单车盈利率提升了9%,运营固定成本较2015年缩减了16%,而得益于前两项的结果,2016年观致息税折旧摊薄前(EBIT)利润亏损减少了40%。

“(观致)人员调整了7%,但是(人力成本)费用下降了22%,1.3亿元。”刘良露出了“成本杀手”的本色。这7%中,多为薪水不菲的外方雇员及高级管理人员。在对观致管理团队进行瘦身后,不仅固定成本大幅下降,也提升了管理效率。

除了人力成本,制造成本也是刘良重点关注的。“观致要充分利用(母公司)奇瑞的资源。”刘良透露,当前观致已从奇瑞购入发动机,并已实现了与奇瑞上海研发中心的共同采购。下一步,观致将依托奇瑞供应链体系寻找新的供应商。

观致计划今年将成本降低10%,“这的确是一个很大的挑战,但必须要做。”刘良的算盘是通过成本杠杆撬动价格——通过价格促进销量——通过销量盘活整个观致。“如果销量达到四五万辆,EBIT为正的前提,观致的传统燃油车就不再是包袱,而是助推器。”

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标致建店标准:面积可以小,但标准不能低

招法三:野火计划

刘良所称的“助推器”的主体是观致的“两栖战略”,即同步发展传统燃油车和新能源汽车。这一战略也是观致既定的发展方向,但在现阶段一切围绕“现金流转正”这一中心工作下,提升传统车的销量则更为务实。

提升销量,显然需要依靠一定数量且高质量的经销商网络。

就在不久前,刘良去了一趟鄂尔多斯,这是一次例行的市场调研,但结果却大大刺激了他。“奥迪一个单店一年就卖了1300辆,而观致的单店平均销量只有210辆,行业平均水平则为500辆。”

在刘良的计划中,今年观致的经销商数量将由目前的115家扩充至200家,以通过经销商总量数弥补单店销量不足道短板。为此,在上任伊始,刘良便曾制定了经销商“帮扶计划”,“我们高管团队每人都认领了几家经销商,帮助他们快速提升销售业绩。”观致母公司Kenon Holdings的财报表明了这一计划的成效:2016年第四季度,观致新车销量7600辆,同比增长58%,高于全年平均单季度销量。

有了这一业绩做支撑,刘良在今年把这一计划升级成了“野火计划”。“我们会把全国分为4个大区,销售老总变战区司令,配置资源、充分授权,每个‘司令’都配备销售、网络开发、营销、销售服务等功能。”

 

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即将在上海车展亮相的观致SUPER EV概念车

招法四:产品开发ABC

成本降了、网络扩了,观致还需要充足的“火药库”——产品。

刘良把观致的产品开发称为“ABC策略”,即,现有车型的改款;与股东合作,平台共享;与柯尼塞克合作,打造全新平台。

从现在到明年,观致将有3款新车投放市场,其中传统动力的全新SUV将在今年上市,首发时间定在成都车展。这是一款比现有车型观致5小一些的SUV,在当前销量中,观致5超过60%的销量占比促使了这款全新车型的诞生。

在明年上半年,观致将推出一款紧凑型轿车;2018年底或2019年初,一款基于今年上海车展展出的“SUPER EV”概念车的量产车型将上市。SUPER EV诞生于全新平台GEV,是一款纯电动超跑,百公里加速时间在3秒之内。令刘良感到傲娇的是,SUPER EV大量采用了碳纤维材料,更为独特的是其“非对称”车门(驾驶员侧为单门,乘用侧为双门)设计。“观致就想成为中国的特斯拉。”刘良并没有隐讳自己的想法。

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并行关系的1.0、2.0现实的关键是企业文化的转变

招法五:“软”改变

特斯拉的成功固然有美国文化的因素,但绝离不开其创始人马斯克在办公室睡睡袋的“初创企业”精神。现在,来到观致半年多的刘良,就准备从四个软的层面的改变重塑观致,以把观致打造成中国版特斯拉。

“现在高管每天早上8:30开例会,雷打不动。”刘良坦承,这些来自通用、福特等、有着显赫从业背景的高管一开始并不适应,但现在变成了“不开(例会)不适应”。这样做的目的,是从根本上转变观致的经营理念——“我们就是一家创业型公司”。

第二个转变是“少花钱多做事”。刘良称,之前观致花钱很大方,但很多钱并没有花在刀刃上。换句话说,在过去,观致花了很多冤枉钱。与“少花钱多做事”相对应的,是“充分利用股东资源”。

“以前的观致很清高,不仅体现在品牌传播上,就连员工也看不起奇瑞,认为奇瑞很土。”现在,刘良要求观致充分的、积极的、自发的“拥抱”奇瑞,“如果不利用奇瑞的供应链资源,就是一种浪费。”当然,这种资源也包括以色列的母公司。

“软”改变的最后一个是“执行力”。在初到观致时,刘良便曾直言不讳,“观致当下最缺乏的是领导力和执行力”。现在,他依然将执行力列为主要抓手,“观致不缺想法,但关键是怎么落地。”

与产品开发、经销商网络拓展等的“硬”相比,这四个方面的“软”改变无疑更难,但刘良似乎已做好了破釜沉舟的打算,“如果不认同(企业文化),对不起,我会对人员进行调整。”

在来到观致6个月后,刘良正在重塑观致。而即将诞生的新能源合资公司,会成为观致的转折点吗?

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